کارآفرینان همیشه برای میل به کسب تجربه، اصرار بر «ایجاد همه چیز از هیچ» و چابکی بیش از حد خود در رفع موانع پیش‌بینی‌نشده مورد ستایش قرار گرفته‌اند. اما هر رهبر سازمانی در جهان استارت‌آپ‌ها برای کارآفرین بودن مناسب نیست. سازمان‌های بزرگ‌تر و بالغ‌تر تلاش‌هایی برای کمک به رهبرانشان برای «کارآفرین بودن» کرده‌اند؛ اما واقعاً چگونه می‌توانید این مجموعه مهارت‌ها و گرایش‌ها را در سازمان‌ها و بازارهایی که در گذشته کارآفرین بوده‌اند، وفق دهید؟
من با دوری کلارک، نویسنده «کارآفرینی شما: تخصص خود را به صورت پول درآورید، جریان‌های درآمدی متعدد بسازید و پیشرفت کنید»، گفت‌وگو کردم. صحبت ما پیرامون این بود که چگونه هر رهبر سازمانی می‌تواند کارآفرین‌تر باشد؟ و ویژگی‌های کارآفرین مهم را برای هر مجموعه سازمانی به‌کار برد. در اینجا سه ویژگی برجسته به عنوان توانایی‌هایی که همه رهبران سازمانی می‌توانند از توسعه آنها منفعت به‌دست آورند، آورده‌ایم.
از رهبری فکری برای پیشبرد دستور جلسه خود استفاده کنید: چه برای سرمایه‌گذاران و چه برای بازارهای بدون استفاده، کارآفرینان بزرگ باید سایرین را متقاعد کنند که ایده‌های آنها منحصربه‌فرد است. کلارک می‌گوید «رهبران سازمانی درست مانند کارآفرینان، باید دیدگاه‌های خود را از راه‌های قانع‌کننده‌ای برای جذب اطرافیان‌شان ارائه دهند.» گرچه مکانیزم‌های سنتی مانند ایمیل، ویدئو کنفرانس و جلسات در سالن به ارسال پیام یک رهبر سازمانی کمک می‌کنند، اما ممکن است این روش‌ها برای سایرین مفید نباشند.» کارآفرینان مزیت فوق‌العاده‌ای از رهبری فکری کسب می‌کنند تا خودشان و ایده‌هایشان را برای تقویت اعتبارشان مجزا کنند. چه از طریق پادکست، وبلاگ‌نویسی یا نوشتن برای رسانه‌های ثابت و معتمد.
آنها باید مزیت‌های ایده‌هایشان را با روش‌های متقاعد‌کننده‌ای به اشتراک بگذارند. کلارک می‌گوید «بارها شاهد بوده‌ام که بسیاری از رهبران در سازمان‌های جهانی از این مکانیزم‌ها برای هدایت اولویت‌ها و ارزش‌های خود استفاده می‌کنند. با انتقال آنچه برای شما مهم است، اینکه چگونه فکر می‌کنید و جایی که امید دارید سازمان‌تان به آنجا برسد، اطمینان دیگران را به دیدگاه‌تان جلب می‌کنید، دیدگاه‌هایی را ارائه می‌دهید که به رشد و یادگیری افرادتان کمک می‌کند و به‌طور بالقوه به مخاطب گسترده‌تری دست می‌یابید؛ مخاطبانی که ممکن است در نقاط دوردست جهان باشند.» مکانیزم‌هایی مانند وبلاگ‌ها و پادکست‌های داخلی همچنین اجازه تعهد دو جانبه را می‌دهند؛ بنابراین بازخورد فوری در مورد نحوه درک دیگران از ایده‌های شما دریافت می‌کنید.
از تفکر بیرونی برای توسعه ایده‌ها استفاده کنید: تفکر بیرونی به این معناست که شما از چشم‌انداز مشتری و متعاقباً فرآیندهای طراحی، ابزارها، محصولات و تصمیمات بر مبنای آنچه برای مشتری شما بهترین است و نیازهای او را مرتفع می‌کند، به کسب‌و‌کار نگاه می‌کنید. برای رهبران در سازمان‌های ثابت بسیار معمول است که جسورانه در تلاش برای اجرای ایده‌های آزمون‌نشده باشند. کلارک می‌گوید: «می‌بینم که رهبران سازمانی بسیار زیادی هزاران ساعت را صرف تکمیل چیزی می‌کنند که هیچ‌کس آن را نمی‌خواهد. بسیار بهتر است که از جایی متفاوت شروع کنید. آنچه فکر می‌کنید شگفت‌انگیز است، خلق نکنید بلکه ابتدا ببینید ذی‌نفعان شما چه می‌خواهند.» کارآفرینان فوق‌العاده یک نگرش بر مبنای بازار اخذ می‌کنند. آنها تحقیق می‌کنند تا مهم‌ترین نیازهای برآورده‌نشده را مجزا کنند. شما چه در حال کار کردن روی یک محصول جدید برای مشتریان‌تان یا یک فرآیند یا نگرش جدید برای سازمان‌تان باشید، با آن چیزی شروع کنید که باور دارید بیشترین منفعت را از آن به‌دست خواهید آورد و برای رشد ایده خود تمام تلاش‌تان را به‌کار بگیرید.
فروض ثابت را به چالش بکشید: کارآفرینان بزرگ با این پرسش شروع می‌کنند که «ایده من تا چه حد متفاوت از بقیه است و چرا افراد باید ایده من را نسبت به ایده‌های مشابه انتخاب کنند؟» با پرسیدن این پرسش، آنها وادار به، به چالش کشیدن تفکر متعارف می‌شوند. کلارک می‌گوید:«تعداد بسیار زیادی از رهبران سازمانی با این فرضیه سرکوب می‌شوند که آنچه می‌خواهند انجام دهند پیش‌تر امتحان شده است یا این که سازمان هرگز ایده آنها را نخواهد پذیرفت، چرا که به شدت با عملکرد سنتی سازمان در تعارض است. با اسیر شدن در چنین باورهایی، رهبران سازمانی شانس تأثیرگذاری با ایده‌های پیشرفته که می‌تواند استراتژی سازمان آنها یا عملکرد تیمی‌شان را بالا ببرد از دست می‌دهند.» بسیاری از سازمان‌های بزرگ از شیوه‌های تفکری رنج می‌برند که در مقابل ایده‌های بزرگ واکنش‌هایی مانند این ارائه می‌دهند: «این روشی است که ما همیشه کارها را انجام داده‌ایم. اگر این روش شکست نخورده است، خب چرا باید تغییرش دهیم؟» یا «ما قبلاً چیزی شبیه این را امتحان کرده‌ایم و به شکست انجامیده است.» یکی از مدیران اجرایی که من سال‌ها با او کار کرده‌ام وظیفه‌ای در یک شرکت جدید را شروع کرد و «رشد و استراتژی» شرکت را برعهده گرفت.
این شرکت بسیار موفق بود و به همین دلیل نیاز اندکی به تغییر از بیرون می‌دید. کلارک می‌گوید: «تعداد کمی از صنایع وجود دارند که با برخی نیروهای مخرب مواجه نشوند؛ نیروی مخرب می‌تواند تکنولوژی دیجیتال، تأثیرات تنظیمی یا ژئوپلیتیک باشد.» یک فرض ثابت در شرکت جدید مشتری من این بود که بزرگ‌ترین و سودآورترین طبقه باید همیشه اولویت ارشد آنها بوده و کشف بخش‌های جدید مشتری، اولویت پایین‌تر باشد. اما او حقیقت دیگری را بیان کرد. او از رکود در بازار سنتی آنها و رشد در بازارهایی رونمایی کرد که آنها می‌توانستند در آن بازار خدمت کنند اما نکردند؛ چون نه ارائه‌های مرتبط برای آنها را توسعه داده بودند و نه فروش به آنها را آموخته بودند. او شرکتش را وادار کرد تا باورهای سنتی‌اش را کنار بگذارد و مدیران اجرایی از چند شرکت در آن بخش‌های دست‌نخورده بازار خواست تا در مورد نیازهای برآورده نشده‌ای صحبت کنند که شرکت او ناامیدانه به دنبال راه‌حلی برای آن بود. ناگهان این فرض ثابت که چنین بازارهایی هیچ نیاز یا علاقه‌ای به محصولات‌شان ندارند به تشخیص یک فرصت بزرگ تغییر پیدا کرد با به چالش کشیدن فروض ثابت و طولانی‌مدت در مورد اینکه چگونه به بهترین شکل رشد کنیم، مشتری من فرصت‌های رشد جهانی را معرفی کرد؛ فرصت‌هایی که شرکتش به مدت طولانی نسبت به آنها بی‌اعتنایی کرده بود. اگر شما رهبر یک سازمان ثابت هستید، چگونه تلاش کرده‌اید تا خلاقانه دیدگاه و ایده‌های خود را منتقل کنید، تلاش کرده‌اید تا چه ایده آزمون‌نشده‌ای را بپذیرید و چه فروضی در مورد رهبری سازمانی شما باید آزمون شود؟ گرچه هر رهبر سازمانی نمی‌تواند یا نباید یک کارآفرین باشد، اما شما می‌توانید و باید رفتارهای کارآفرینانه‌تری برای ایجاد عملکرد در سازمان‌تان به‌کار گیرید. حال از کجا شروع خواهید کرد؟
منبع: دنیای اقتصاد
گردآوری‌شده توسط پایگاه دانستنی آنلاین
